Perchè le aziende ben gestite falliscono?

why well-managed companies fail

Questa è una domanda semplice ma non banale. Infatti, nel business di oggi, guidato da nuove tecnologie in rapida crescita, troviamo diversi casi in cui un buon Management è semplicemente non sufficiente. 

Nel suo capolavoro The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (1), il professor Clayton Christensen asserisce che spesso queste aziende falliscono perchè

 

La gestione manageriale che ha garantito loro di diventare leader industriali del settore rende altresì estremamente difficile lo sviluppo di tecnologie “dirompenti” che alla fine rubano loro i mercati

 

Le aziende ben gestite sono eccellenti nello sviluppare tecnologie di supporto che migliorano le prestazioni dei loro prodotti assecondando il volere dei loro clienti. Questo perchè le pratiche manageriali sono distorte da:

  • Fidarsi della voce del cliente
  • Investire in tecnologie che danno al cliente esattamente cosa vuole
  • Ricercare elevati margini di guadagno
  • Puntare su ampi mercati invece che sui piccoli

Le tecnologie dirompenti, invece, sono molto diverse dalle tecnologie di supporto. Le tecnologie dirompenti cambiano la proposta di valore in un mercato. Sono di solito più economiche, più piccole, più semplici, e più convenienti da utilizzare, perciò aprono nuovi mercati.

 

Principi delle Tecnologie Dirompenti

 

  • Le aziende dipendono dai clienti e dagli investitori per le risorse: le aziende più performanti hanno i sistemi ben organizzati per “uccidere” le idee che i loro clienti non vogliono. Di conseguenza, queste aziende trovano molto difficile investire risorse adeguate in tecnologie dirompenti – opportunità di margine inferiore che i loro clienti non vogliono – fino a quando i loro clienti non sono coinvolti. E, ormai, è troppo tardi;
  • I piccoli mercati non risolvono le esigenze di crescita delle grandi aziende: per mantenere i loro tassi di crescita, le grandi aziende devono concentrarsi sui grandi mercati;
  • I mercati che non esistono non possono essere analizzati: le società il cui piano di investimento si basa sulla quantificazione delle dimensioni del mercato e sul ritorno degli investimenti prima di poter entrare in un mercato vengono paralizzate di fronte a tecnologie dirompenti semplicemente perché i dati sui mercati non lo fanno esiste ancora;
  • L’offerta tecnologica non può eguagliare la domanda del mercato: sebbene le tecnologie dirompenti possano inizialmente essere utilizzate solo in piccoli mercati, alla fine diventano competitive nei mercati tradizionali. Di conseguenza, i prodotti che sono attualmente nel mainstream alla fine supereranno le prestazioni richieste dai mercati mainstream, mentre le tecnologie dirompenti che sottoperformano rispetto alle aspettative dei clienti nel mercato mainstream di oggi potrebbero diventare direttamente competitive domani.

 

Come affrontare le tecnologie dirompenti?

 

  • Dare la responsabilità delle tecnologie dirompenti alle organizzazioni i cui clienti ne hanno bisogno affinché le risorse li seguano
  • Creare un’organizzazione separata abbastanza piccola da essere soddisfatta da piccoli guadagni
  • Pianificare il futuro
  • Non affidarsi alle scoperte. Andare avanti presto e trovare il mercato per gli attuali attributi della tecnologia.

 

Conclusione

In questo post, è stata posta una semplice domanda: perché un’azienda ben gestita fallisce? Nel suo libro The Innovator’s Dilemma, il professor Clayton Christensen descrive come le aziende ben gestite siano eccellenti nello sviluppo delle tecnologie di supporto che migliorano le prestazioni dei loro prodotti nei modi che contano per i loro clienti. D’altra parte, non sono molto interessati allo sviluppo di nuove idee basate su tecnologie dirompenti, che potrebbero cacciarle dalla loro posizione di leadership nel medio-lungo termine. Il professor Christensen fornisce anche alcuni consigli su come affrontare le tecnologie dirompenti.

 

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A presto!

 

Riferimenti

  1. Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, Harvard Business Review Press, 1997