In un post precedente abbiamo descritto brevemente che cos’è l’ingegneria simultanea, quali sono i benefici associati e quali invece le sfide da affrontare per approcciarla nel modo corretto. Tuttavia, troppo spesso questo approccio fondamentale in fase di Sviluppo Prodotto è oggetto di interpretazioni non corrette da parte dei team di sviluppo.
In questo breve post, andremo in particolare a riferirci a 3 concetti per chiarire meglio come questo strumento va utilizzato.
# 1: Cosa NON è l’ingegneria simultanea
Focalizzandosi sulla fase di progettazione per la produzione e l’assemblaggio (DFMA in inglese), David M. Anderson, autore del libro “Design for Manufacturability: how to use concurrent engineering to rapidly develop low-cost, high-quality products for lean production” elenca in una serie di punti su cosa NON è la DFMA:
- non è uno step che si fa alla fine della fase di design che, una volta spuntato, ti fa passare un gate di revisione del progetto per avanzare alla fase successiva;
- non viene eseguita solo a livello di componente, ma la maggior parte delle opportunità sono a livello di architettura del sistema. Questo aspetto in effetti risulta cruciale e di fondamentale importanza. Per esperienza personale, infatti, si tende a creare team di ingegneria simultanea solamente in fase di progettazione di dettaglio dei componenti, mentre la fase di progettazione di sistema viene relegata ai soli progettisti. Ciò comporta ad una perdita di opportunità di miglioramento fondamentali che successivamente posso essere introdotte solo cambiando l’architettura del prodotto, quindi con elevato dispendio di denaro, tempo e risorse;
- non viene eseguita da una persona: l’ingegneria simultanea per definizione viene fatta da un team multidisciplinare. In particolare non possono mancare le 3 aree chiave dell’azienda: progettazione, produzione, marketing;
- non deve essere “catturata” successivamente nelle revisioni del progetto: introdurre l’ingegneria simultanea solamente in fase avanzata ha poco senso.
# 2: la disponibilità delle risorse fin dall’inizio è un fattore critico
Come riportato sempre da Anderson, la differenza principale tra un approccio allo sviluppo prodotto avanzato e uno primitivo sta nel garantire che tutte le competenze richieste nell’intero ciclo di vita siano presenti e attive sin dall’inizio.
Questo concetto è stato presentato nell’ormai celebre libro “La macchina che ha cambiato il mondo”. Nel Capitolo 5 sullo sviluppo del prodotto, gli autori Womack, Jones e Roos concludono:
“Nei migliori progetti “Lean” giapponesi, il numero di persone coinvolte è il più alto all’inizio. Sono presenti tutte le competenze specialistiche rilevanti e il compito del capo progetto è costringere il gruppo ad affrontare tutti i difficili compromessi e dovranno mettersi d’accordo sul progetto”
Gli autori infine concludono:
“Al contrario, in molti esercizi di progettazione di prodotti in serie, il numero di persone coinvolte è molto piccolo all’inizio ma cresce fino a un picco molto vicino al momento del lancio, poiché vengono portati centinaia o addirittura migliaia di competenze per risolvere problemi che avrebbero dovuto essere chiariti all’inizio.”
I problemi di disponibilità delle risorse possono essere risolti con una buona definizione delle priorità degli sforzi di sviluppo del prodotto e un uso efficiente del tempo dei membri del team. Le priorità strategiche dovrebbero venire articolate da una buona pianificazione del portafoglio prodotti (vedi il nostro servizio Sviluppo Nuovo Prodotto).
Infine, occorre andare a definire la matrice delle competenze richieste e la capacità delle risorse necessarie, e in caso di gap, ricorrere eventualmente a formazione (interna o esterna) e a soluzioni in outsourcing.
# 3: resistenze tipiche nell’utilizzo di un approccio di ingegneria simultanea
Nonostante i benefici evidenti di questo approccio, esistono tuttavia ancora alcune resistenze a riguardo:
- Pensiero lineare: adesso serve solo che funzioni, alla producibilità, al costo, alla qualità, affidabilità, praticità, varietà, ci penseremo dopo.
- Tempistiche e scadenze da rispettare: non ho tempo per preoccuparmi della producibilità adesso, ho delle scadenze da rispettare.
- Idee sbagliate sui vincoli: non limitare la mia libertà di progettazione con vincoli inutili.
- “Non ho tempo”: tuttavia, se non hai tempo per farlo ora, come troverai mai il tempo per farlo più tardi quando lo sarà molto più difficile, forse impossibile?
Da dove iniziare?
In questo breve post abbiamo sottolineato 3 concetti fondamentali per sfruttare tutte le potenzialità dell’ingegneria simultanea in fase di sviluppo nuovo prodotto:
- l’ingegneria simultanea è un approccio multidisciplinare da utilizzare fin dall’inizio dello sviluppo, ovvero dall’ideazione del concetto;
- la disponibilità delle risorse con competenze adeguate è un fattore critico che va pianificato a monte, anche ricorrendo a formazione e a risorse esterne;
- occorre cambiare approccio e passare dal pensiero lineare al pensiero circolare, in modo da valutare i benefici a 360° e non solo limitatamente alla propria area funzionale.
Accialini Training & Consulting fornisce una metodologia strutturata in grado di aiutare le aziende nell’ottimizzare il processo di ingegneria simultanea. Inoltre, possiamo fungere da Temporary Manager per tutta la durata di implementazione del tuo progetto di sviluppo prodotto.
Per maggiori informazioni, contattaci per discutere insieme nel dettaglio i tuoi bisogni.
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A presto